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德信地产——赢在营销:“大营销思维”助力规
作者: admin 来源: 未知 发布时间:2020-01-12 09:38

  2019年2月26日,德信地产作为2019年首家赴港上市的浙系房企闯进人们的视野。上市红利凸显,2019年中期净负债率低至26.4%,偿债能力强。同样不俗的还有其持续增长能力,2015年至2019年,德信地产实现从75亿元到450.8亿元的规模跨越,年化复合增长率为57%,高于百强平均水平。很多人并不知道,在德信地产高质量跨越式发展的背后,有一支“富有狼性,服从指挥,勇往直前,使命必达”的营销队伍,助力德信立足杭州大本营的同时,深耕浙江,迈向长三角,布局全国中心城市,并为德信和各大房企输送了众多高管,业内称其为房企营销的“黄埔军校”。这支队伍,叫德家军。德家军到底是一支怎样的队伍?它的成功有哪些关键之处?

  据了解,德信营销队伍之所以取名德家军,就是希望将德信的营销团队打造成一支富有战斗力、统一的价值观和团队精神的营销铁军,像军人一样为荣誉而战。德家军根植于德信“树正气、走正道、做正品”的企业文化土壤,团队成员发自内心的认同感与归属感,由一个人影响到一群人,然后薪火相传,成为一支军队的核心力量。德家军的使命是“做行业最具凝聚力和战斗力的营销队伍,为客户提供最专业、最贴心的置业服务。”并以此为导向,用事实结果说话,通过充分激发了团队的狼性意识,以高度的警觉性和敏锐的洞察力去寻找机会,全力猛攻,拼搏打赢每一场营销战役。

  每天早晨,德信旗下项目的售楼部都会响起:“勇往直前,使命必达,胜则举杯相庆,困必奋力相救”的呐喊声,这样的文化“日常植入”以及团队实战不断历练,经过岁月的沉淀,使德家军成为一个有灵魂的团队。德信中国常务副总裁方静表示:“我们认为,除了通过高激励、高压力、高淘汰这些机械化的标准去完成业绩目标外,更需要历练一种文化,只有文化的传承,才可以熔炼每个人。只有当员工真正能够去理解公司、去理解产品价值,才能与企业的目标达成一致。”

  以德信旗下杭州萧山某项目为例,在项目蓄客期间,德家军的精神体现得淋漓尽致。项目营销团队负责人以身作则,展现头狼精神,为了项目准时开盘,经常顾不上回家,曾经连续11天只在项目周边的农民房里将就休息。身先士卒表率自然也让团队积极进入“开挂”模式,团队每个人恨不得把一天掰成25+小时来用,更是以“军人”的执行力和战斗力来要求自己。依靠全面细致的营销战略部署和团队齐心协力的无间合作,项目从线上登记报名开始便风生水起,线下开盘更是势不可挡,近千人热抢百余套房源。除了当地客户外,更是吸引了下沙、滨江、萧山等区域的投资客户前往抢购,短短一小时即销售告罄。漂亮的成绩单背后,是一个凝聚力超强的团队全身心all in的背水一战——所有人拧成一股绳,用激情创造奇迹,以实力赢得荣誉。

  据了解,像这样的故事在德家军的内部还有很多。德家军面对挑战毫不退缩,始终保持着高标准的工作品质,怀揣着满腔的工作热情,最终通过团队协作达成胜利目标,共同铸就了德家军“勇往直前,使命必达,胜则举杯相庆,困必奋力相救”的核心价值观。

  在德家军内部,营销是整体经营观,更是一门技术活。德信营销思维首先体现在公司经营层面,建立一切工作以有利于营销为标准的经营导向。营销经营思维,用一句话进行概括,就做是“打动客户的产品,抓住合适的时机,以符合要求的价格和流速,实现项目经营目标,同时严格规范和控制风险。”

  如何确定营销方向?对此,德信有2个方法论。其一,明确公司在“规模、利润、品牌”动态均衡的阶段性侧重点。一般而言,规模、利润、品牌是个等边三角形,但事实上基于公司发展阶段和节奏需求,往往是不等边的,即有时候规模冲刺会多一些,有时候具备一定规模安全值后会侧重利润、还有公司始终会侧重产品品质、品牌,对利润、规模敏感度反而没那么高……那么房企不同阶段的战略侧重点就代表了公司的战略导向。对德信而言,尤其在2015年底时做了未来3-5年战略规划,当时战略导向就是在规模、利润上都有一个“漂亮的拉升”,即规模+利润并举。

  其二是基于杜邦财务公式下的营销定位。营销策划,是以现金流和利润为中心的,那么,德信营销部门在杜邦公式里面兑现利润过程中,你起到什么样的作用?你准备用怎样方式去兑现?对这几个关键问题回答清楚了,营销风格、营销战略基本就清晰了。而接下来,德信营销就可以推进以营销为导向的经营观。

  以客户需求为中心相信很多公司都会这么说,但真正做到却很难。重视客户、贴近客户可以说是德信的企业基因,德信的品牌主张:你的生活知己,也正是源自与此。为此,德家军内部形成了完善并严格执行的全周期客户需求调研机制,不断洞察客户需求以推动产品的升级或优化。

  全周期的客研机制主要分为四个阶段:拿地后定位阶段,德信强调必须严格执行客访机制,仅凭市场和竞品分析是不能够做出定位决策的,必须进行客户验证。项目开盘后,德信要求必须在开盘后2周内完成项目定位复盘,基于销售实现结果及成交业主和未成交客户的全面调研,对产品、展示、定价等进行完整复盘。项目交付时和入住后,德信还会组织入户调研访谈,从实际居住感受层面收集业主对产品、服务的意见。为了更好的落地客户需求调研,德信还形成了两个客研机制:一个是“倾听者计划”,这是对外的,指的是面向客户的需求调研,而且为了加强客户对产品关注需求的信任感,激发业主、客户主动反馈需求和心声,德信对倾听者计划进行了主动推广宣传,鼓励客户、业主主动和积极反馈意见和心声。另一个是成立“产品检讨小组”,由设计、营销、客服、工程、成本等多专业的管理层组成的内部跨部门联合小组,以定期会议和项目走访的形式,以及基于营销客户调研结果,对产品进行自我反思和检讨。

  德信倡导销售团队自销化,并主张用类军事化的管理文化,打造一支富有活力和狼性的德家军,为此德信在集团营销中心下面专门建立德家军文化的日常工作机制——德家军学院。学院的日常工作围绕“选”、“育”、“用”、“留”四个字展开,形成了三大工作主题:

  德信的人才培训针对不同层级人员形成了三大训练营,分别是针对新人的新兵训练营,针对主管级员工的尖刀训练营和针对营销经理级的管理训练营,其中管理训练营的日常落地载体是集团月度营销例会,无论业务多忙,每个月都必会召开一次集团营销例会。

  德信人才发展建设形成了三大人才发展计划,分别是针对管培生招募和培养的新营力计划,针对社招储备营销干部的储备干部计划,以及针对内部骨干梯队挖掘、培养和认证的操盘手训练营计划。其中操盘手训练营是德信近一年重点打造的人才发展项目,每半年一期,持续打通和挖掘德家军内部的优秀潜力型管理人才,既解决梯队培养的问题,也增强了营销体系人员的忠诚度和上进心。

  经过不断实践和探索,德信形成了文化塑造的4大机制。通过销冠俱乐部,塑造冠军文化;通过春季/秋季大练兵,塑造军纪文化;通过文化建设PK赛,塑造日常文化;通过德家军红黑榜机制,塑造标杆文化。事隔多年,他们都会感觉到,价值观的培养比当时销售技巧的培训影响更为深远。

  作为杭派精工的代表房企,德信除了品质深受业主认可之外,其营销团队“德家军”在业内也一直是被学习和借鉴的对象。“对客户来说,德信是生活知己,而对每位员工来说,德信就像是一个始终相伴的成长知己。”方静坦言,正因为员工和企业是“知己”,所以他对公司、对项目、对产品,才会有发自内心的认同感与归属感,这种知己文化,正是德家军团队的驱动力。

  众所周知,营销团队的人员构成非常庞大,不仅有人在一线冲锋陷阵,也有人在后方做支持保障。因此,德家军并不是唯业绩导向的团队,而是在推行公正、透明的绩效体系的同时,着眼于用知己的理念,完善与员工之间的情感沟通。

  “我们对销售、渠道、策划、内勤等各个岗位的冠军,都会进行表彰鼓励,让每个敬职敬业的员工,都能收获荣誉感;我们平时还会经常鼓励员工,关爱员工家属。每年春节,优秀的德家军还会收到我们给家属邮寄的惊喜礼物。”方静笑言,在与员工家属交流的过程中,不少些年轻员工的家长都表示,很感谢德信为他们子女所做的职业规划和素质培养,“这既让我们感动,更让我们自豪。”

  凭借“大营销思维”,德信在推动自身发展,形成了独具特色的德家军文化的同时,为行业提供了一个鲜活的成功案例。

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